日前在兰州与当地一位大地产商常贵交流，得悉他最服气的一线企业家不是王石，不是张瑞敏，不是柳传志，甚至也不是任正非，而是广受争议的史玉柱。我深以为然。不为别的，只因史玉柱吃透了中国人的人性。

2004年10月，盛大公司的一批研发人员走出来寻找投资。史玉柱连忙投入2000万元网罗这批人才，开发起一款名为《征途》的游戏。开发这款游戏，史玉柱不只是一个简单的投资人，而且是一个研发的领军人物。

没有经验，是史玉柱从事所有创业的资本。他不需要经验，他只需要把自己与繁华的世界隔离开来，专注于网游研发。他的方式很奇特：找玩家聊天。据说，史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与2000个玩家聊天，每人至少2小时。按2小时计算，2000个人，就是4000个小时。一天按10个小时算的话，也要聊天400天。这是多么浩大的工程！他本可以找十几个人聊聊天就行了，其他凭借想象，也可以有个八九不离十。

可史玉柱不这样想。每个人都是一个宇宙，都有闪光点，把分散在许多人身上的闪光点汇集在一起，就有了无人匹敌的竞争力。跟人聊天很容易，尤其是目的性不强的聊天，很可能是难得的消遣。可是真要咬定目标去与新新人类聊天400天而不生出厌倦来，史玉柱怕是第一人。

在4000多个小时的聊天过程中，他一个个洞悉了从事网游的乐趣、激情、义愤、郁闷、心跳、欢畅、紧张、算计、张狂、好奇、窃喜、嫉妒、悔恨、无奈、宣泄、控制、霸气、说一不二、依剑昆仑、饮马天河的干云豪气等等。所有这些复杂的甚至对立的情绪，他先前还没有体验过，甚至连想象都不可能，现在他却了如指掌。给所有这些情绪一种载体，一种释放机制，正是《征途》最吸引人的地方。40多岁的史玉柱，平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》不同于任何一个网游的根本所在。

人都有惰性。如果领军人物不能身先士卒一刻接一刻地提出新问题，单凭技术人员，不会一个接一个地去攀援那无尽头的山峰。对技术人员，那是一份工，而不是他们生命的全部意义。对史玉柱，就不同了。对完美的追求，是他的生命。在企业迟疑不决时，需要领军人物的一个“是”或“不是”，坚定地向着更高的目标走。

一般人通常会把网游的市场定在城市，而史玉柱却偏偏把它定义为农村市场和中小城市市场。他在全国设立了1800个推广办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。农村网吧土气，是被人忽视的角落，有商家上门免费送张贴画，网吧老板们乐呵呵地接过《征途》游戏海报，在网吧显眼处张贴。史玉柱还给这些农村网吧定期“包机”——将网吧内所有机器全部包下来只允许玩《征途》游戏。全国5万个网吧同时参加活动，一个月的费用上百万。农村网吧上座率低，包场当然是求之不得的天大好事。史玉柱还推出了网吧分享卖《征途》点卡的10%的折扣，几大措施下去，一下子形成了星火燎原之势。

史玉柱没有忘记他的玩家：打出了“给玩家发工资”的广告。只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”。工资虽以虚拟货币的方式发出，但玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。

2006年12月，史玉柱被评为中国互联网新锐人物。而仅仅一年后，史玉柱已傲视群雄，处于互联网领头羊位置。他自己说，那是一种市场感觉，使他与众不同。史玉柱傲视群雄的市场感觉，说穿了就是一种潜入价值链相关者心智中的技能和辛苦。史玉柱不像大多数老板那样忙于去各种论坛亮相和EMBA班去学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板打高尔夫的雅兴，剩下大把时间，他都用在了客服上。他申言，自己每天就是在住房、汽车、办公室三点一线间走动。

“我现在很闲，基本没什么事情。每天大概有10个小时，做客服，很喜欢做。”史玉柱说。他喜欢帮助游戏玩家解决碰到的问题，那也是《征途》能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的。这种问题，老板冲在第一线，还是靠听汇报来决策，是完全不同的两回事。

中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。如果陈天桥或是被他高价聘请的唐俊也能够一天做十几个小时的客服，或许也就没有史玉柱的机会了。

凭着对客户心智的专注与投入，巨人帝国终于重新有了规模和生气。当然，跟马云比较起来，这种生意的道义还有待进一步观察。但是史玉柱毕竟在日本、韩国和美国等网游列强的夹击下闯出了一条生路，书写了一个崭新篇章。

原始出处：《上海证券报》

争议史玉柱

然而，围绕着史玉柱的争议，并不会因为他脑白金或《征途》的成功而停止。相反，那些沉迷于网游而耽误了功课和前程的孩子，那些因为要置办高级配置铤而走险去抢劫的少年，那些被孩子们偷偷拿出去十几万元、几十万元而伤心失意的家长，会毫不犹豫地把罪恶归结到史玉柱的身上。我的文章《史玉柱吃透了中国人行》转到博客上后，很快收到许多网友的评论。少部分队史玉柱表示赞同，更多评论则直言不讳，反映了这批80后、90后的率直与纯洁，很值得关注：

天涯网友宇文生评论说，“对于您认为史玉柱怎么怎么的，我不敢苟同。虽然现实社会环境这么恶劣，我相信这个世界还是有真善美的。对于史玉柱的成功，我只能说：这是一种不择手段的成功；但绝对不是商业的成功。‘史玉柱吃透了中国人的人性’？未必，他只是对中国人的劣根性印象深刻并加以利用罢了。一个人，不管良心，不管道德，只是一味的挣钞票。迟早有一天，他会还的，也许是他本人，也许是他的后代”！

天涯网友天才评论说，“毒贩子也是吃透了人的心里,先给点甜头,再把你推入火坑”。

一位网易网友评论说，“如果能在游戏里添加一些道义就完美了”。

一位搜狐网友不客气地说，“这种人竟然有人佩服!你难道不知有多少青少年毁在他的游戏上!”

一位新浪网友评论说，“作为企业成功的典型,非常佩服他的经济头脑。但是他的成功是建立在‘欺骗’当中。他的成功，只能是暂时的。我相信他就算永远成功，也不会得到人的尊敬，他没有好下场。因为他了解别人的心理，所以才能应对，给人的产品也是‘欺骗’和‘敲诈’而不是做产品。他不是个公司领头羊，而是个桑家犬，得谁咬谁的”。

新浪网友hoho评论说，“史玉柱是商界的奇才，他的心智和对机会的把握能力是无人能敌的。但他缺乏一种对世人的悲悯之心，缺乏为国人甚至全人类服务的爱心，就凭这一点他永远落后于马云，落后于柳传志，落后于张瑞敏。我敬马云，但对于史玉柱我只会看，看他怎么做！”

是的，面对一刻接一刻的真实，史玉柱会怎么看？让我们拭目以待。

　　史玉柱和他的“四个火枪手”

　　史玉柱是擅长实操、性情偏执独裁、几经坎坷沉浮的“著名失败者”，不过真正的价值恐怕在于，多年以来，史玉柱叱咤于风云多变的商业江湖中，追随他的骨干人马，是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火枪手”在撑着。

　　外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。

　　按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途(专区)的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

　　员工没有对老板效忠的义务

　　作为史玉柱“新嫡系”的征途项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

　　脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

　　史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

　　早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。

　　坚决不用空降兵

　　史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其它。并且，老板做错了也会自我检讨。”

　　他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

　　在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。

　　今天，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。

　　用人更重德

　　擅长实操的史玉柱，与部将是一种追随者关系，无论是人权还是财权，都会在每次商业的成败关键环节亲力而为。员工管理上，史玉柱只关注骨干层，如今，这群人的数量大约在二三十人，这一点是他认为一直做得不错的，二次创业以来，“我的骨干一个都没有走。在底层我也管不着，骨干没管好，下面的人有可能会走。”

　　上市后，史玉柱对人才是否会流失的看法关键有两点，一是待遇，二是员工的自我价值实现。史玉柱给员工的是五年期权。史玉柱自信，给他五年时间，他就能看出一个人的德性，而且，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”因此，史玉柱只用部下，不找外面的人。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱肯定选择“德”。史玉柱确信“才”的标准很简单——办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高，不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途的一名副董事长，是史玉柱十八年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出生的刘伟如今位居副总裁级别的原因。

　　“孔雀王”史玉柱

　　在联想创始人柳传志看来，大而化之，领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭广昌均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。

　　在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史的关系。当公司财务陷入困境，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

　　提出人们普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的核心特征所在。1998年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做《征途》时，他告诉员工们一个梦，说巨人网络(巨人游戏区)将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。（原文载于新经济导刊《史玉柱和郭广昌：两种类型的“孔雀王”》，17173修改整理）

　　2008年初是丁磊的本命年岁尾，两年来,他重新高调出场，直面公众和媒体。他宣布：“在2009年研发中心落成后，组建一支规模高达3000-4000人的研发队伍。”

　　这对工程师出身且一贯坚持自主研发的丁磊来说,有着充分兴奋的理由：计划一旦成功落实，网易将成为中国互联网行业第一家真正意义上拥有强大研发创新实力的企业。

　　丁磊还是那副多年不变的“工程师”行头：黑框眼镜、蓝色条纹衬衫、蓝色牛仔裤；还是一如既往的低调：严格掐算媒体见面时间,回答完问题便立刻跑开，不多做一句评论。然而，在丁磊不变的低调作风背后，网易公司却正在经历一场重要的变革——源源不断输送自己的思想和创意，这将成为网易领先其他业界公司的杀手锏。

　　而这也成为让丁磊重新站在媒体面前的唯一理由。

　　互联网没有先知者

　　在中国民众中，“丁磊”这个名字是富含多种意义的符号——当代青年创业的典范、新经济的代表、知识英雄和财富英雄。

　　自从网易成功神话被广泛传播后，这位网易辉煌的创始人、曾经的中国首富，便如风般倏然消失在公众视野中，只留下一个充满想象空间的名词——“首席架构师”。

　　一切皆因丁磊内心对媒体的恐惧和排斥。在网易经历了摘牌风波、短信事件等一系列负面新闻后，个性率直的丁磊自谓“很受伤”，以至于对于媒体采取了一种极端的回避态度：绝不接受任何一家媒体的专访。

　　2005年9月，网易前任CEO孙德棣去世。半年后，丁磊重出江湖接任CEO一职，不自愿地担负起了对外发言的角色。

　　一位同业人士评价说，丁磊的最大特点便是专注，对于产品的特质和性能,他会坚持做一件事情，并且将它做到极致。

　　但也因为这种专注心态和极致做事手法，令网易素来被认为是一家富有个性的公司：当人们都把眼光聚焦于WEB2.0津津乐道于各种商业模式之时，网易却一头扎进自主研发的领域，不过问任何江湖纷争；当大家纷纷借助资本手段迅速扩张之时，手握几亿现金流的网易却不曾收购任何一家公司。

　　2007年12月，网易秘密研发的在线搜索业务正式推出。丁磊为其取名为“有道”，意为“取之有道”，并且希望借助网易邮箱和网络游戏的客户群体,在三年内超越百度。丁磊说,互联网行业，从来没有先知者，有信心不一定成功，但是没有信心一定不成功。

　　突围战略困局关键在人

　　有信心的丁磊是中国互联网行业的首批成功者，但随着百度、阿里巴巴等新一代公司上市，外界越来越看不明白网易保守战略后的信心所在。依靠网络游戏收费模式，2006年网易营收达到2.84亿美金，净利润达1.59亿美金。在众多纳斯达克同类中国概念股中，网易营收仅次于腾讯，位居第二，而净利润却位居首位。

　　然而投资界却没有给予网易相应的掌声。尽管净利润高高在上，网易的股价却远低于同类概念题材的竞争对手，这种反应来自投资界对于网易快速发展持续性的质疑。

　　外界担心，过于依赖网络游戏业务的网易会受到网游产品的生命周期性影响，一旦某款产品不再受欢迎，网易便可能陷入增长困局。而不断变化的网游业竞争环境，也使得网易不再轻松领导市场,来自盛大、巨人、九城等专业网游运营公司的竞争，时刻威胁着网易。

　　如何在保证短期利益的同时寻找长期利润增长点？丁磊对此并非没有考量。事实上，围绕网易产品结构和未来发展战略，丁磊一直在进行着谨慎的调整。

　　先是着力发展门户进入网络广告市场,继而推出网易泡泡进军及时通讯市场、接着推出博客大打web2.0牌，丁磊尝试的步伐并未停止。然而迄今为止，这些尝试并未体现出显著效益，网易依然面临着“战略困局”。

　　“我认为，互联网企业的战略是百变不离其一，人才是其一，不管你以后的战略如何转变，在互联网里面一定要有人去执行。”丁磊对记者坦言。

　　利润是衡量企业唯一指标

　　记者：网易杭州研发中心未来研究方向是怎样的？选择落户杭州是否跟阿里巴巴的成功有关？

　　丁磊：主要是在互联网领域，以游戏研发为主，还有互联网其他的应用技术。网易的商业模式跟阿里巴巴是不同的。选择来杭州的原因是，除了大家看到优美的风景以外，最重要的是，杭州本身及周边南京、上海的大学，能够为网易未来的发展源源不断输送人才资源，这是我们最看重的一点。

　　记者：网易依靠自主研发的网络游戏,走出了一条不同于别家的道路。然而2007年以来，外界注意到，网易开始推出博客、推出搜索业务等等，这些市场动作背后有着怎样的考量？网易未来发展的重点将放在哪些核心业务上？

　　丁磊：网易一直非常关注网友的用户体验，博客、搜索等产品都是基于满足用户对互联网产生的新需求而开发研制的。其实路都是人走出来的。互联网最有前途的有两个方向，一个是游戏，一个就是广告,包括旗帜广告和搜索。

　　战略大家都可以抄的，有一个好的想法大家都可以去抄，但是谁做得好，这个就是人才的积累。我们未来仍然会把技术研发作为重点。

　　记者：华尔街目前对网易的评价似乎不高，这种现象在整个网络游戏产业都存在,您怎么看这个现象？

　　丁磊：股票的价格不是衡量好和坏的唯一标准，而是一个参考标准。网易06年的净利是12亿人民币，我相信在那时中国很少有其他企业可以做到。我们作为一家上市公司以利润证明我们在战略和执行方面的正确,所以我觉得，我们企业本身在选择做搜索引擎或者是游戏方面是可以向投资者去证明，我们从事的确是一块有前途的事业。

　　我做企业没有时间考虑股票市场的一些事情，我自己在管企业的时候，更多的时间和精力是专注在产品的战略和品质的更新上。我觉得衡量一个企业，利润是唯一的一个重要的指标。网易会非常用心的一步一步地把我们的产品做好，我们的产品没有做好，我就不收钱，这是做产品的一个态度和对消费者负责的一个态度。

　　记者：“有道”搜索已经推出,您曾说三年内超过百度，请问您的信心来自何处？

　　丁磊：网易前期是花费了2年半时间在研发这个产品，信心源于两点。我们已经拥有了两大用户群体，我们的邮箱用户占国内邮箱市场50%的份额，我们的游戏用户也占了差不20%的群体，我们如何把用户转移到我们的产品当中去。另外还有一点，有道的搜索引擎一定要在产品功能上或者是产品质量上，还有在特色服务上要比竞争对手做得好，比如说辞典还有阅读器，这些都是从用户的需求出发的，包括博客搜索都是满足用户在互联网上的习惯。

　　我觉得有竞争对手是好事，只要一个行业有前途就一定会有竞争对手，但是我们走的一条自主创新之路，我们可以更好的满足有东方文化背景的人群,所以你看今天中国网游60%的市场是由中国网游打造的，这就是坚持自我研发的好处。如果你坚持走下去,可能一、两年不会有大的市场，但是持续下去我就觉得会很有机会。

　　记者：最近很多企业上市，也有不少企业借助资本力量进行并购而不断壮大。网易有很好的现金流，但在资本策略上似乎有些保守，是否考虑过并购？

　　丁磊：我相信很多世界500强企业成功的经验并不是收购，但就像是杰克·韦尔奇说,80-90%以上的收购都是失败的，收购并不是企业成功的一个捷径。网易一定会考虑并购，但是前提条件是目标是一家好公司且是合理的价钱。

来源： 21世纪经济报道  作者：黄婕

　　2007年，史玉柱是一个“很好、很强大”的例子。

　　当他站在纽交所的敲钟台上，一身运动服据说是开了纽交所的先例。凭借一款投资4000万元人民币的网络游戏，他成功从资本市场融得10亿美元。

　　在大多数中国企业融资案例中，野蛮人的角色扮演者是强大的投资者。但这次，运营暴力游戏的史玉柱成为野蛮人扮演者。

　　巨人网络于2007年11月1日在纽交所上市，发行价为15.5美元。在短暂的爬升之后跌破发行价，最低时跌破10美元。12月24日，巨人网络宣布一项2亿美元的回购计划，股价应声从10.27美元的收盘价上涨12%。

　　不管如何，仅在游戏方面，史玉柱仍可支配近10亿美元现金。他用三年时间，蹿升为网络游戏领域谁也无法小觑的人物。

　　“军火”商人

　　连续多年，每天都在游戏中和玩家接触，没有人能够比史玉柱更了解他的用户。

　　强中更有强中手。在网络游戏《征途》中，玩家的虚拟装备“只有更好，没有最好”。只有拥有更强的装备，才能战胜游戏中的敌人。而获得更强装备的方式，就是花费人民币获得必要的“材料和宝石”。

　　而史玉柱是这些虚拟“材料和宝石”唯一的供应商。

　　依靠便捷的操作、丰富的功能，《征途》对二、三线城市的玩家具有不小的吸引力。《征途》运营两年多来，官方宣布的最高同时在线人数一度攀升到百万之巨。这些玩家都是潜在的付费者。

　　在一系列富豪发家史中，拥有垄断性资源、深谙人性几乎是他们共同的特点。网络游戏提供了一个从人性入手、继而从垄断得利的路径。《征途》这样的游戏，能够为强者提供杀戮的快感，为弱者燃起复仇的怒火，从而吸引起双方对装备共同的需求。

　强势营销

　　否定史玉柱的人很多，但没有人否定史玉柱的营销能力。

　　甫一上手，史玉柱就建立了一支庞大的地面营销团队。由于史玉柱在之前建立的保健品营销队伍已经自成体系，这支队伍很快就成为行业内规模最大。

　　更重要的是，这支营销队伍的执行力超越同侪。在网吧，《征途》的海报、灯箱广告、即时贴随处可见。由于网吧内的海报经常被其他厂商覆盖，他们还设计了大一圈的海报，并在边缘上印满LOGO。这样，即使被盖，LOGO仍然让人误以为这是《征途》的海报。

　　市场就是战场。由于经常在网吧等场所与其他厂商的员工相遇，摩擦就不可避免。“打。”巨人网络一位高管曾经不无自豪地讲述发生在上海徐家汇的一场“战斗”，就如同游戏中发生的一般。“我们人少，对方还打不过我们。因为我们的人里面有退役的特种兵。”这场斗殴让双方都进了派出所。

　　这种强势营销的能力让其它厂商猝不及防。这也是《征途》能够迅速占领市场的原因之一。

　　网易、金山等厂商与巨人网络谈谈打打，至今在一线市场关系仍显紧张。

　　资本运作

　　卖产品不如卖公司。史玉柱在商场打滚多年，沉沉浮浮，对此已洞若观火。

　　遥远的纽约。尽管那里市盈率不及很多地方，但那里有被盛大、九城教育过的投资者。“有点懂”中国的网络游戏了。

　　但他们毕竟不是真懂。IPO后，巨人网络一跃成为纽交所市值最高的中国民营企业，但很快股价下跌，部分投资者仍表示相信史玉柱。

　　其实问题的关键，就是成功能否复制。脑黄金成功过，史玉柱又把脑白金推向市场。但如果脑黄金和脑白金同时销售，市场成绩是否就能翻番？

　　《征途》之后，巨人网络的另一款游戏《巨人》即将测试。从游戏性上看，《巨人》和《征途》大同小异。不过，史玉柱所下的赌注是，《巨人》满足低消费玩家的需求，从而和高消费的《征途》区分开来。这一决策是否明智，仍待时间来检验。

　　不过，巨人网络现在有很多试错的资本。近10亿美元现金储备，是此前巨人网络三年投入总和的很多倍。

第一财经日报　汪小意

网尚有贼喊捉贼嫌疑

    网吧院线作为一种网络运营方式，为版权拥有者创造了可观的利润，国内也有企业看到了内里蕴涵的商机，除了中凯和网尚之外，还有英雄、捷报、网乐、乐吧等网吧服务企业，为网吧提供在线播放版权节目。中凯文化因长期从事影视版权的购买，积累了万余小时的节目，进入该行业，厚积薄发，大有后来者居上的趋势。运营多年音像制品的中凯文化，在网吧院线领域，也遇到了版权保护的问题，而这一回，中凯文化采用法律手段，把侵权企业告上法庭。即使收效甚微，但作为经营者的郭子龙、郭岳州兄弟，仍然踌躇满志。

　　2007年6月，中凯文化把北京网尚公司告上了法庭，轰动一时。记者访问北京网尚公司的网站，发现网尚自己的网站上有专门的维权专题报道（上有维权案例无数、更有版权法内容），另外我们在百度等搜索一下，也可查到无数网尚维权的正面新闻，由此看来，网尚似乎也是一位正版拥护者，看似有较强的维权意思。然而，广东省广州市中级人民法院的民事判决书[（2007）穗中法民三初字第117号] 判定网尚侵权成立，并向中凯文化承担巨额赔偿。此次网尚侵权案却用事实向我们揭示了网尚的侵权实质，这种维权又侵权、知法犯法的双重行径，令人满腹疑问。

警醒：网吧选择合作方不当，稀里糊涂当被告

    中凯文化把北京网尚公司告上法庭的同时，将广州某网吧也列为了同等被告。在该案件中，网吧和网尚明明是合作方，而网尚的辩词却让人回味，辨称“第一被告和第二被告没有直接的联系。”意欲明哲保身，跟网吧划清界限。而事实是，网吧在播放节目时，均跟节目提供方签有协议的，是利益结合体。

    在北京网尚公司侵权案中网吧仅提供硬件，虽然没有直接上传盗版节目，但同样构成侵权，同样要承担法律责任。这对广大网吧经营业主是个警示，虽然绝大多数网吧都想使用正版，但却无法防止假正版，慎重选择合作方是关键。

网吧院线维权任重道远

    为响应国家七部委关于开展“保护知识产权，反盗版天天行动”的通知，在行业内宣传推进正版影视作品，作为全国最大的网络影视版权拥有商，广东中凯文化（集团）有限公司旗下的五洲100%正版网吧院线已在湖南、湖北、福建、北京、广州等十多个省市，对侵权网吧提起了诉讼。对中凯文化来说，此时不仅仅要加强知识产权保护，还需要制订网络发展规划，发展自己的特色，在网络院线领域中，想彻底消灭侵权，还任重道远。

    中国内地有13万家网吧，其中的网吧院线里的电影电视有多少是经过合法授权的，笔者尚不曾作过调查。从中凯文化、捷报公司等提供的数据看，网络院线的维权还路茫茫。还需要政府和行业管理部门的大力支持，和企业持之以恒的维权斗争，才能让网吧院线步上正轨。

[延伸阅读]

自2004年12月22日起施行的《最高人民法院、最高人民检察院关于办理侵犯知识产权刑事案件具体应用法律若干问题的解释》第五条规定，以营利为目的，实施刑法第二百一十七条所列侵犯著作权行为之一，违法所得数额在三万元以上，或未经著作权人许可，复制发行其文字作品、音乐、电影、电视、录像作品、计算机软件及其他作品，复制品数量合计在一千张(份)以上或非法经营数额在五万元以上的，应当以侵犯著作权罪判处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金。该司法解释第十一条第三款规定，通过信息网络向公众传播他人文字作品、音乐、电影、电视、录像作品、计算机软件及其他作品的行为，应当视为刑法第二百一十七条规定的“复制发行”。 随后，2007年4月4日，两高对上述司法解释予以修正，大大降低刑事案件门槛，将原来规定复制品数量合计在一千张(份)以上降低一半，只要复制品数量合计在500张(份)以上就要追究刑事责任，对犯罪嫌疑人判处刑罚。中凯文化将依照我国刑法、刑事诉讼法、著作权法及条例、民事诉讼法将盗版分子送上法庭，全面彻底追究盗版分子的民事、刑事责任，拿起法律武器捍卫自己的合法权益。